华为终端业务“去华为化”言之过早

,方向正确就不怕路远。这句话,是一位大哥跟我说的,大概说过两三次。这位哥哥也是上市公司董事长,这个层次的人,考虑问题,或许更全面一些。

李娜

一、谈点人事

[华为内部对终端这一年的表现甚为满意,未来如何面对消费者开展业务,余承东应该有了更多的话语权]

如果只是从高管层面看,华为终端的管理团队,在外界看来貌似调整频繁了点,尤其这几年。从陈朝晖到陶景文,再到万飚,然后是余承东,现在刘江峰也加入进来。

关于2016年下半年华为终端可能成为独立的子公司的消息近日传得沸沸扬扬,而华为官方对《第一财经日报》的回应是,“华为消费者业务是华为公司的三大业务板块之一,余承东本来就是消费者业务的CEO,我们没有听说任何关于要改变现有业务架构的信息。”

但轮岗一直是华为的特点,尤其如果我们注意到,一些在别的部门战功显赫的人,加入到消费者BG,并且从原来的一个人带队,到现在的两个人带队,再到挖外来会念经的和尚加入,说明消费者BG在华为内部被重视的程度正在加大。

在笔者看来,随着华为终端业务体量的不断放大,独立或者不独立,上市或者不上市的声音估计会在很长的一段时间内都会伴随在终端业务周围。不过,就像余承东所说的那样,虽然华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯,与作为消费品的手机业务要求的B2C运作要求有很大的差别,但华为推崇的东西在消费者BG并没有改变。

对于一个快速上行的公司而言,人员变化是正常的,不变化才是可怕的。

终端脱胎于华为,目前来看也许言之过早。

我上周跟华为终端的一位高管短暂散步十几分钟聊了聊,探讨了几个方面的观点,其中也包含到了人事。现在华为内部对于消费者BG的认可度,仍然不是很高,而这其中也有稍许,是来自于媒体的反馈。

事实上,关于华为终端独立的声音早已不是第一次。

在过去的一年中,我对余承东的点评,批评面多多少少有一些。但另一方面,我也在多个场合表示过,一个把自己累到停车睡着撞到墙的领导者存在,对华为终端而言,终究是个好事。

两年前,就有外界声音称,华为计划撤销其消费者业务BG,将负责手机业务的终端公司提升为独立的子公司,以增加其在华为内部的话语权,更好地面对B2C市场瞬息万变的竞争。当年,华为手机全年出货量不到4900万部,全球市场份额也只有4.9%。

在某种程度上,余承东有点像电视剧《亮剑》里面的李云龙,既土鳖又耍滑,不懂的时候也不怎么虚心,蛮打蛮干,甚至有时候讲不通道理,但是这个人鬼主意多,认错的速度比犯错的速度还快,敢和领导顶,敢抢资源,能成事儿,能干仗,重要的仗还能干的赢。

但事实是,“独立”出来的是荣耀电商,作为单独的事业部,荣耀在华为的体系中一直是试水消费者业务的重要部门。

商道和兵道是一个道理,最终,能干仗、能赢仗,才是最重要的。

余承东,华为消费者BGCEO,有“华为大嘴”的称号,他在一次接受《第一财经日报》采访时说,华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突,做事情会受到各方面的制约和限制。

内部认可也好,外部媒体捧或批也好,都是浮云。儒雅不能当饭吃,能打硬仗才是真本事;当然,回到华为终端业务和产品上,如果能打硬仗,又能更显得儒雅和品位一些,就更好了。前不久余承东见媒体的时候,开始谈生活、谈品位,也够为难他了。

所谓的冲突,产生在传统思维的B2B领域和互联网思维的B2C之间。这一点,作为华为旗下手机品牌荣耀的前负责人,刘江峰更是体会深刻。毕竟把电信产品卖给全球数百家运营商,和把手机卖给几十亿消费者不同,刘江峰说自己16年的“华为基因”必须进化了。

在华为终端内部,其实大家都辛苦,都不好受。余承东、邵洋面临的,是更高层面认可度问题,刘江峰估计也会在一年以内碰到类似的问题。过去的赫赫战功,有时候反而成为包袱。赵科林、杨柘则正在面对这内部文化的矛盾问题,在一个以土鳖为自豪的公司,这些高端大气上档次的国际公司人才,如何解决水土不服,是个大问题。

幸运的是,在与苹果、三星乃至小米的周旋中,华为暂时站住了脚。并且不可否认的是,在学习如何做消费者市场时,小米模式直接加速了荣耀独立的进程。

余承东曾说,华为是一家“竞争对手驱动型”公司,在B2B方面,爱立信、诺西等都扮演了“对手即能量”的角色,最终华为用长跑的姿态耗尽了对手,成功“登顶”。因此,即使华为内部很早就看到了互联网做手机的巨大能量,但华为决策链太长,不能迅速反应,是小米的出现让华为在组织上快速突破。

相比联想集团总裁杨元庆对小米代表的“互联网思维”的抨击,华为的电商业务却更乐意强调互联网模式的力量。从这个角度看,荣耀是应该感谢小米的。

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