中国电信全面深化改革调查:角色定位的转变

刚开始下沉到基层当小CEO时完全不理解,心里面还有一些排斥,经过半年的时间调整才逐渐适应,并开始尝到甜头。当小CEO后相比以前运营机制更加灵活,在收入上也比以前有所增长。江西景德镇浙江路营业部主任汪春晖对记者说。

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中层人员转型为小CEO

两个月前,李克强总理在中国电信集团公司调研视察的时候,进行了一场视频连线。

汪春晖毕业于南京邮电大学,在没有下沉到一线当小CEO之前担任过渠道中心主任,属于中层管理员,2013年7月初开始,他和中国电信解除劳动合同,从管理层转型为基层,无论是从工作性质还是角色定位上都有极大的改变。

视频的那端,是中国电信江苏太仓浏河支局营业厅的一位小CEO戴萍萍,相隔1000多公里,她难掩激动地向总理介绍着当地的工作成效。在中国电信,目前共有2.5万个和戴萍萍一样的小CEO,他们是中国电信近年来进行“划小承包”改革的践行者。

过一年多的努力,营业部在2014年年底,综合评分排名城市营业部第二名。去年10月份以后,公司进一步将营业部进行化小,原来6个营业部进一步划分为9个营业部加1个城市直营厅管理团队。

2012年,中国电信拉开了一场划小承包改革。在这场改革中,基层员工参与业务承包,拥有经营自主权,变成小CEO,登台当主角。

汪春晖对记者讲到:重新化小后,所有营业部所辖厅店均为小型社区店。化小之初,浙江路营业部所辖的厅店月移动放号量为80多个,其中四家厅店面临倒闭,经过近半年多的运营管理,浙江路营业部7月放号量达到380个,放号总数翻了近4.5倍,营业部所辖厅店的业务酬金由去年10月份的3万元,增长至7月份的4.5万元,增长50%。终端销量也有所增长。其中戴家弄日新营业厅厅,月终端销量由8台以下上升至35台左右,业务酬金从3000元增长至5000元左右;十八桥厅店月终端销量由8台左右上升至50台左右,业务酬金由1000多元,增长至4000元左右,太白园厅店终端销量由30台上升至150台左右,业务酬金由6000元,增长至1.3万元左右。

5年时间下来,近20万中国电信员工参与承包经营,1万多名管理部门人员下沉一线,激发了企业的内部活力。中国电信效益增长连续5年高于行业平均水平,固定宽带上网、移动上网等各项业务的客户满意度连续三年保持行业第一。

js7799.com,他向接着透露:通过这样的改变,员工收入也提升了,截止到目前营业部员工的收入约有4%-10%左右的提升。如果公司投资不够的情况下,我们就会结合民资主动进行投入。比如浙江路三桥房产小区就是引入民资进行建设的,覆盖216户,投资2.8万。

让想干事的基层员工能干事

和汪春晖一样,景德镇珠上营业部的张虹也是从管理层转型为小CEO,她是中国传媒大学研究生毕业,也属于此次中国电信划小承包改革中转型的一员。她对记者称:此次转型最直观的感受就是改变了之前干多干少一个样,干好干坏一个样的工作氛围,充分体现多劳多得,干好多得,大家积极性较之前得到了很大提升。

“如果当年扭转不了发展颓势,我们很可能就要集体下课!”中国电信湖南公司副总经理刘少阳清楚地记得改革前湖南公司面临的困境——中国电信各省公司中2010年度市场份额非常靠后。

张虹称:未划小前,营业部的KPI考核指标繁杂多样,多达十几二十个,划小后,营业部的KPI考核体系简化为5+3指标,即:收入完成进度、移动净增、宽带净增、4G净增、欠费率,扣分指标为渠道建设、服务投诉、装维服务。

当时公司的现状是“三低三高”:资源利用率低、资产产出率低、劳动生产率低,企业负债高、用工总量高、刚性成本高。“市场份额在全国排名靠后,连员工的人均收入在全国也是最低的。”刘少阳说。

她讲到,在收入上大部分员工和此前相比基本都有5%以上的提升,对于她个人来讲提升比率更大。

2012年,中国电信全集团的划小承包改革拉开帷幕。所谓划小承包,指的是把企业前端、管控和后端不同的业务部门,按区域或业务类型承包给员工,核心是确定责任主体,由责任主体对结果负责,其待遇与承包结果强相关。每个员工都可以竞聘上岗,都有机会当小CEO。由此,湖南公司也开始了背水一战。

据介绍,整个江西公司在推行划小承包后中层人员担任一线经营单元负责人累计占比达到35%,中层人员直接到改革前沿,承担企业经营发展的重任。

2013年,付沙还只是湖南公司麓谷分局政企分部的一名员工,每月只拿3000元的工资,后来,通过竞聘上岗,他当上了麓谷分局梅溪湖营业部主任,带着手下20多名员工一起负责梅溪湖营销业务。

破除管理机构壁垒

当上小CEO后,付沙每天都提醒自己,不是一个人在战斗。有了自主用人权、考核分配权和资源支配权,权力大了,责任也重了。在付沙这样的小CEO的带动下,2016年,麓谷分局收入同比增长28%。

除了类似于上述两位小CEO从中层管理到一线市场的角色转变外,另外一层体现在公司领导班子的转变上,充分赋予一线话语权,要实现一线经营单元能力的全面提升、后端和管理部门的全力配合,记者了解到倒三角支撑体系便起到了至关重要的作用。

几乎是同一时间,相隔800多公里的中国电信广西公司也启动了改革。广西公司总经理董涛说,“ 划小承包要做的是‘怎么把公家的事儿变成个人的事儿’”。

2013年,南宁分公司共和路营业厅的壮族姑娘农淑丽成为营业厅店长,她也是全区第一批厅店划小承包小CEO。农淑丽大胆创新,盘活资源,总结了炒店“七步法”,共和路营业厅成为全区划小承包的标杆示范店。承包前,营业厅天翼手机月均放号500部,承包后,业务发展量翻番。

业绩增长的背后是员工收入的提高。现在,农淑丽的年薪16万元,最高一年超过20万元。店内员工的平均收入也从原来的3000元提升到5600元。付沙以前年收入4万多元,划小承包后,“工资翻了三四倍。”

随着改革的推进,湖南公司开始决定把划小承包的范围从前端向管控、后端部门延伸,基层员工觉得,在国企工作已不仅仅是给企业打工,更是给自己的事业添砖加瓦。

作为后端领域,长沙分公司客户服务调度中心一点支撑承包班组是2015年成立的,具体负责支撑宽带装维人员的日常工作,为其解决具体疑难问题。装维人员在安装过程中遇到什么问题,可以直接和支撑承包班组电话联系,由服务支撑人员协调解决。

向荣是负责该一点支撑业务的小CEO。她需要管理34名同事,每天为装维人员的问题提供解答。向荣发现,这几年,除了自己的心态发生了变化,下面的员工也有了新气象。划小承包前,服务支撑人员对接电话这事儿没积极性,装维人员有问题难解决,不时埋怨。领导们发现,设计什么考核机制,直接影响一线员工的积极性。

当上小CEO后,向荣调整了绩效考核的方式,启动了承包计件模式。“我们把34个成员分成不同版块,每个版块都有不同人负责,大家的绩效会和装维人员的满意度挂钩,满意度高,团队的收入才会有所提高。”向荣发现,现在,员工从过去的被动安排变成了主动思考。“有的人开始思考怎么提高解决问题的效率,减少重复问题的发生。”今年8月,向荣所在的一点支撑承包团队在全省一点支撑通报排名中服务支撑满意度为99.9%。

“现在我们的电话接入量,比改革前下降了。”这从侧面反映出装维人员遇到的共性问题减少了。“我们员工的月收入平均提高了1000元。”

经过多年改革,2016年,湖南公司的市场份额上升了两位。外人眼里排名上升两位,好象没啥了不起,但个中要付出的努力,湖南公司的领导班子和广大员工有着切身感受。

划小承包不仅调动了基层员工的积极性,还改善了电信与合作伙伴间的关系。迪信通是广西公司的合作伙伴。在迪信通广西公司总经理赵志高的印象里,过去客户来到他们公司装宽带,需要他们联系电信服务人员上门安装,“当时不敢拍胸口承诺什么,不知道电信的人啥时上门安装。”

现在大不一样。“这边下单,那边马上就知道,当天就派人上门安装。”赵志高觉得一个很好的变化是他们这些合作伙伴可以考评电信服务,手里有实打实的权力。“比如说电信一组是服务我们迪信通的,如果我们对他们的服务不满意,打了差评。那么这一组不只要改进服务,还要继续提供服务。但服务的收益却会计入二组,这招真是太厉害了!”

“一线呼唤炮火”

划小承包激发了一线活力,但是如果缺乏体制的支撑很难持续。于是中国电信集团进一步深化体制改革,并且独创了倒三角支撑结构。

所谓倒三角支撑,是相对于传统正三角管理提出的概念。要求各级管理部门从目标分解者转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者,其核心机制就是建立客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制,让小CEO的急事、难事向上级派单解决,穿透市公司、省公司直至集团各层面,上级部门要一点承接、限时响应与督办解决。

小CEO们通过电子化的办公系统,就能把自己层面解决不了的问题形成一个个工单,反馈给上级,形成由下到上的逆向派单和逆向考评。通俗地解释倒三角的核心理念,就是“一线呼唤炮火”。一线员工好比最前方的战士,一线需要什么样的支撑、需要哪些资源,位于倒三角中间层的支撑部门和最下层的管理者则需要做出快速响应。

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