自曝国际化挫折 李东生与TCL一起重生

6月20日,满载货物的中欧班列首达波兰,见证了陆上丝绸之路的风貌。在统一品牌中欧班列首达波兰/欧洲仪式上,TCL集团董事长、CEO李东生作为唯一一家企业代表应邀参加了活动。

TCL“出海”18载,中国大牌靠什么主导全球?来源:|作者:赵薇|时间:2017-12-20

十年前,李东生以一篇《鹰的重生》为宣言,带领TCL集团从跨国并购的亏损泥潭中重新振作;如今,TCL集团在连续两年实现千亿营收规模后,正在加快公司的互联网转型和新一轮国际化进程。

路是先行者走出来的。走出去,可能风光无限,也可能头破血流。 ——李东生

6月7日,他接受《第一财经日报》采访时表示,如果还是追随,同样的产品,质量相当、价格便宜,这样的战略已经过时了。在新时期,必须做有创新的产品,最好是开创新的品类,才能活得舒服。

在TCL内部网站上,《鹰的重生》跟贴超过两万条,不少员工彻夜回帖,热泪盈眶。

在中国经济全球化、中国企业国际化的新形势下,让TCL实现新一轮的重生,能继续成为一家优质的、有影响力的公司,是年届六十的李东生依然奋战在管理一线最大的心愿。

js7799.com,舞台中央

TCL集团董事长、CEO李东生

2017年11月,德国柏林、法国巴黎、英国伦敦、美国纽约、澳大利亚悉尼和意大利罗马的夜空,被一个来自中国的品牌刷亮。

复盘国际化

TCL的大幅创意广告几乎同时投影在斗兽场、红磨坊、帝国大厦等地标性建筑上。如此大规模的全球性创意事件,在中国企业的海外营销史上,尚无先例。

作为中国企业国际化的先行者之一,2004年,TCL接连并购了法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。跨国收购高歌猛进接下来的,是巨额亏损的阵痛。

“这些投影广告,表达的是TCL对于欧洲和北美市场的重视以及全力开拓的决心。”TCL集团董事长、CEO李东生说。

李东生回忆当年的跨国并购时说,咨询机构已经明确告诉他,并购成功的几率是一半一半,但他还是想试试。做决定前的两三个月,我晚上都睡不好觉。李东生当时经常在香港,一次又一次坐国际航班亲自去欧洲考察、谈判,一年内就从航空公司的白卡升级到银卡、金卡及至白金卡。

国际化布局迈入第18个年头的TCL,在今年的国际舞台上屡获赞誉,频放光彩。

复盘十多年前的大胆并购,李东生早已从容淡定,但那真是TCL经历的一场生死劫。他认为,当时的战略方向没有错,因为2002年中国加入WTO后,中国市场逐步对外开放,同时世界市场也对中国企业开放,固守本土市场生存空间只会越来越小,所以一定要国际化。

1月,美国拉斯维加斯全球消费电子领域最大的展会CES上,TCL霸气包揽5项重磅大奖,包括2项创新大奖和3项品牌大奖。

但对当时具体的做法,李东生却反思了许多不足:一是没有忍住诱惑,急于求成。他说,当时一心想着跻入全球彩电业前三,否则汤姆逊业务完全可以再压压价;二是资金筹措的方法不当,当时用的是银行借款,如果用融资压力就会小很多,后来一边是亏损,另一边是银行催逼还款,差点让TCL面临灭顶之灾;三是没想到产业转型这么快,2005年欧洲市场已向平板电视切换,汤姆逊的CRT(像显像)技术专利没用了;四是国际化人才准备不足。

2月,巴塞罗那世界移动通信大会上,去年刚刚获得BlackBerry全球设计、生产和销售独家授权的TCL通讯,发布了新品KEYone。短短24小时内,KEYone接连斩获三项媒体大奖,成为展会最亮眼的明星。

此外,还遇到水土不服的问题:一是东西方企业文化差异,如欧洲员工周末一般不加班,有一次李东生原计划在周末召开一个会议,结果发现所有人的手机都关机了;二是处理劳资问题的差异,欧洲有潜规则,如果解雇十人以上要跟工会谈判,这使汤姆逊欧洲彩电业务重组的时间延误了半年,进而导致TCL集团2005、2006年巨额亏损。总之,这个阶段的海外并购,让TCL和李东生对不同国家的法律法则、企业管理方式、潜规则有了更深的理解,也付出了巨大的代价。

9月,德国柏林国际消费电子产品展上,TCL X6 XESS被称为“真正引领电视技术创新发展潮流的巅峰之作”,获得2017“量子点技术金奖”;TCL空调随后拿下“智能安防创新金奖”。

李东生一度以为熬不住,凭着坚强的意志、团队的力量又挺过来了。他坦言, 最艰难的时候,近半年内我们团队多次开会讨论,反思哪些地方做得对、哪些地方做得不对、下一步怎么办。痛定思痛、找到问题、坚定信心,李东生带领TCL重新站起来,在2008年、2009年终于走出谷底。

“拿奖拿到手软”来之不易

再国际化

过去几年间,无论是作为TCL的掌舵者,或是中国企业家的代表,李东生频频亮相于世界舞台,发出大国大牌振兴实业的强音。为了以更好的状态在国际级平台上发声,他连坐车时间都要苦练英语。

当然,代价高昂的并购也有正面效果。TCL手机业务现在的高管团队,相当部分是收购阿尔卡特留下的班底,目前TCL手机业务收入七八成来自海外市场;正是因为收购汤姆逊,有了庞大的彩电销量基础,李东生才敢于投资上游面板产业,打通彩电、手机的上下游产业链,而华星光电也加快了TCL集团年收入破千亿的进程,过去两年还成为TCL集团的利润奶牛。

走向全球对企业家的形象气质有了更高期待。今年CES展期间,听从工作人员建议,李东生选择了粉蓝西装亮相拉斯维加斯,但在到达之后发现,因为一路奔波,脚下的皮鞋开口了。

与十年前相比,如今TCL对国际化有了更丰富的经验,已搭建起了全球化运营的架构、国际化的管理团队。乘国家一带一路的政策东风,今年TCL启动了新一轮国际化。6月20日首抵波兰的中欧班列上,TCL成都工厂的货源就占了其运载货物量的近80%。

他想起27年前的1990年,第一次跟随香港团来参展的自己完全没有这种烦恼。彼时展位只有9平米大,关注者寥寥,他甚至无需走动。

TCL运往波兰的电子元件,将被运送至中国在波兰最大的制造工厂TCL波兰分厂进行组装,再发往全欧洲销售。目前,TCL波兰工厂有五条生产线,每年可以生产450万台电视。李东生表示,TCL已在波兰建设了生产基地和研发中心。

今年的CES上,中国大牌TCL的主展位面积超过1000平米。

三军联动、品牌领先、重点市场扎根是TCL新一轮国际化的特点,即彩电、通讯和家电业务联动,一起拓展海外市场;逐渐从代工出口,走向打造自主品牌TCL;在海外新兴市场建立TCL的工业能力和销售能力,完善供应链。

与之相匹配的,是井喷状的国际化发展趋势。2016年,TCL是为数不多的在逆境中保持销量高增长的企业。数据显示,TCL电视在2016年的全球出货量突破了2000万台,稳坐中国彩电行业龙头位置,位居全球彩电行业前三强。

今年5月19日,TCL多媒体与埃及最大的家电企业ELARABY在深圳签署备忘录,双方将在埃及建立合资液晶彩电工厂,立足埃及,辐射整个非洲及中东市场。至今,TCL已在越南、波兰、墨西哥和埃及布局了彩电生产基地。

这是中国企业首次进入2000万台俱乐部。

2015年,TCL集团总收入1046亿元,其中海外收入占47%。李东生今年4月初曾表示,未来海外市场的成长空间更大,希望三年内TCL集团的海外收入占比进一步提升至50%。

在欧洲市场,TCL电视已经销售遍布20多个国家,市场占有率在法国位列第三,在德国、意大利、波兰等地也稳定增长。在北美,TCL连续三年被美国媒体评为美国市场增长最快的电视品牌。

互联网转型

2017年三季报数据显示,TCL在北美市场的销量同比提升97.4%。根据NPD最新市场研究报告数据,TCL8月份在北美的市场份额由本年度6月份的10.4%大幅提升至约16.3%,市场排名跃居第三。

重生的精神,在TCL内部一直不断延续。当下,TCL又面临转型的新关口。TCL王牌彩电曾经响遍大江南北。步入互联网时代,随着新锐互联网电视品牌兴起,年长的TCL对80、90后的吸引力大不如前。

IFA上,李东生更在德国放话说,“未来三到五年内在全球主要国家和地区建立起竞争力”“我们的业务要在2020年以前达到欧洲前三”。

如何化解品牌老化的问题,李东生已敏锐觉察到新的挑战,意识到TCL必须加快互联网转型。

30年前,三十而立的李东生初访欧洲,第一站也是德国。

产品+服务、智能+互联网是TCL双+战略的核心。李东生介绍说,目前TCL旗下有11个战略经营单位,除了彩电、手机、面板等七个产品事业部,还有三个服务事业部和一个投资部门,涵盖互联网应用与服务、金融服务、用户服务等方面。

印象深刻的一件事是,来自中国南方默默无闻小厂的他,在荷兰参观飞利浦总部时,获赠一个女工做的雕塑。仰望着飞利浦大楼,他在想:什么时候自己的企业也可以这样,在国际舞台绽放来自中国的光芒。

我们双+转型的目标是,用五年时间,培养1亿个家庭终端用户和1亿个移动终端用户,李东生说,未来,TCL不仅经营产品,还经营用户。提供服务的同时,持续提升智能产品的附加价值,让更多年轻的消费者接受我们的产品和服务。

到海外去

对于增强用户黏性,李东生认为,关键是把产品做到极致。在未来三五年的规划中,TCL要加强四项核心能力。一是工业能力。尽管华星光电深圳两条8.5代线、武汉6代线已投入超过600亿元,TCL今后在资本密集、技术密集的面板等产业还会持续投入。而且,要提高生产自动化、智能化的水平,TCL规划未来五年内同样规模的工厂人数减少一半。

2017年,印度电影《摔跤吧爸爸》横扫全球。眼尖的观众发现,影片中的电视机竟是TCL。

二是产品技术能力。如果还是跟随,别人有的产品,你质量一样,价格更低,这样的战略已经过时了。你的产品必须在某些方面比别人更好,甚至更进一步,开创新的产品,这样才能活得比较舒服。事实上,TCL正在下一代的印刷显示技术上积极投入。

宝莱坞的“回忆杀”并非bug。被热心网友“艾特”到的李东生也十分感慨:热评电影的匠心之作,也无意中掀开了TCL国际化起步时的峥嵘岁月。

三是品牌和渠道能力,李东生表示,TCL将采取一些措施,既顾及已有用户,也关注新生代,满足不同阶层的需求。

TCL的前身,是成立于1981年的TTK家庭电器有限公司。这家从事录音磁带生产制造的小厂,是改革开放后,中国最早涌现的13家合资企业之一。

四是互联网应用服务能力。李东生透露,这是过去一年TCL招聘人数最多、投入最多的领域。我在外面找一些鲶鱼进来,互联网业务主管有一半是过去两年招进来的,也有一些是新的大学毕业生。希望这项业务焕发新活力,对年轻人产生新的黏性。

1985年,TTK业务拓展到电话领域。彼时日本TDK公司向中国工商总局投诉商标相似,因此新成立的通讯公司改名为TCL,即Telephone Communication Lim-ited的首字母缩写。

互联网转型,是TCL在全球实现弯道超车的机会。李东生认为,产业链竞争犹如阵地战,三星在面板、芯片领域的投资都以数百亿美元来计算。而互联网的应用与服务,需求潜力大,投入不用那么多,又需基于庞大的人口和市场,正是中国企业的好机会。

随着国家出台相关法规,英文不再被准许注册为公司名称,而当年保留了原有英文注册的公司大多已随岁月雨打风吹去。TCL由此传奇地成为中国唯一一家只用英文名字注册公司名称和品牌名称的公司。

企业转型,首先是老板自己的转型。不只重新参与产品开发设计,作为老三届大学毕业生的李东生,现在还自学互联网知识不断提升英语水平。去年在美国显示周的大会上,他用英文发表了半小时的关于印刷显示的主题演讲,为此提前训练了三个月。

合资出身+英文名头,TCL似乎注定要“走出去”。

李东生坦言,做互联网应用与服务,主要由年轻人负责。这涉及公司战略和大笔投资,在若干个选项中,决定哪些做、哪些不做,我要承担责任,虽然选择过程不只我一个人决定,但最终花大钱的事还是老板自己拍板,你至少要能听得懂。

1996年掌舵TCL后,李东生一直关注国际市场动向。次年,亚洲爆发金融危机,东亚货币大幅度贬值,中国的生产成本相对上升,TCL以来料加工为主要形式的出口订单大量流失。形势推了李东生一把:走,到海外去。

TCL每出一款重要的新产品,我回到家里,休息看电视、用手机时,就会来回倒腾各种功能,把不好的东西记下来,下次开会就提出来,哪个功能还不够。李东生坚信,在智能手机、智能电视方面,我有信心中国的企业一定能超越国外。

1999年,TCL在越南建立了第一个海外彩电生产基地,开始海外布局。

企业家精神

国际化的第一战,进展并不顺利。日韩品牌已经在越南市场经营多年,TCL知名度低,打开销路非常困难。

去年年中,TCL多媒体CEO郝义、TCL通讯COO王激扬两位少帅同时辞任,缘于彩电业务盈利水平、手机中国区业务突破未达预期,这也表明TCL在进一步强调业绩导向、淡化诸侯文化。

持续亏损引起巨大质疑。在是否继续加大业务投入的问题上,企业内部反对声音越来越大。

曾几何时,TCL内部诸侯文化鼎盛,在李东生统领下,各个业务板块都有大将把持,后来这种文化却成为发展的绊脚石。

驻越南团队恳请公司再给一年时间:“我们的决策是经过调研的,TCL在越南一定能成功!”

李东生坦承,在10~20年前,TCL的诸侯文化痕迹比较明显。早期TCL属于小型的地方国有企业,1997年改制,变为股份制企业,但为了拓展市场,更多依靠区域主管、业务主管去打拼。因此,早期TCL采取了充分授权的方式,这块业务你负责,所有责任承担起来,公司对你只考核结果,好处是响应速度快、决策效率高,管理层大家有主人翁的精神。

原本举棋不定的李东生拍了板:做下去。他平日最爱读曾国藩,尤其推崇湘军“扎硬营,打死仗”的作风。越南一战成败难料,但冲锋者死战到底的态度打动了他。

鼓励发展、敢于担当、敢于试错这样的精神,在企业发展初期的正面效应大。李东生说,但当企业发展到一定程度,大约15年前,TCL开始改制,规模更大,变为集团公司,要考虑的东西更多,企业间的竞争也到了一个新水平。早年的对手更多是山寨企业,本来我们自己就是山寨企业,成长为年销售收入100亿~200亿的公司后,就要更强调流程、制度。

此后,应对当地市场的多项措施被付诸实践。针对越南雷雨天气开发具备防雷功能的产品、设立24小时服务热线、在其他品牌彩电必须回店返修的情况下提供上门维修......一系列低姿态的亲民策略,很快帮助TCL在当地打开了局面。

TCL在2001年完成股份制改造,2004年初实现整体上市,也要求建立起更严谨的规则。事实上,TCL早年改制中持股的高管,许多已经退休。现在TCL的高管中,持有股份的并不多。但企业家精神必须保持住。每一个主管,你要鼓励他,把企业的事情,当成自己的事情,当然这里有一套管理方法,既有责任承担,也要有激励,包括物质激励、精神激励。

尤其是营销打法上,TCL转换成与国内一脉相承的“农村包围城市”战术,避开日韩品牌主宰的都市转而主攻不发达区域,随即在越南市场屡战屡胜。

对于激发企业家精神,李东生的心得是:让高管,特别是核心团队,有共同的理想和目标。更直白点讲,核心团队不应唯利是图,一定要有超越物质与金钱之外的追求。所以,TCL的高管,包括外籍高管,他们不完全看钱,而是觉得在这里能实现他们事业的抱负。

亏损18个月后,TCL彩电销售量逐步提升,两年后跃居市场第二,成为当地的知名品牌之一。

在企业里营造一个开放、公平、合理激励考核的环境,大家的企业家精神、主人翁的感觉就会更好。李东生说,企业发展战略大家一起讨论,达成共同的远景、目标,会干得比较清楚、开心。

随后,TCL进军印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场,越南市场的一系列打法被娴熟复制,成效不俗。

新时期,需要新的团队文化。去年9月,李东生带领团队到西北戈壁徒步100多公里。李东生说:这轮我们走戈壁,实际上是国际化和双+转型双轮驱动战略落地的一种宣誓。过程非常艰苦,我们在戈壁上走了四天三夜,但通过这种历练的团队精神比其他说教有效得多。

李东生写下一篇名为《屡败屡战,百折不挠》的文章表示祝贺。文中写道:

实业情怀

我们要为胜利者喝彩,更要为失败者加油。我们提倡“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神。

TCL和李东生,其实是改革开放30多年,中国制造业和实业家崛起的一个缩影。

差点成“先烈”

作为全国高考恢复后的第一届考生,1977年李东生幸运地考上了华南理工大学无线电系。大学毕业后,返回家乡惠州市的李东生,放弃了做公务员的机会,在1982年加入初创的TTK家庭电器有限公司(TCL的前身)时,他是公司第43位员工。这家公司生产录音磁带,因此取了与日本TDK谐音的名字。公司后来转产电话机,名字改为TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

越南的成功试水大大提升了李东生对国际化的信心,很快,他把目光放到了真正的主战场――欧美市场。

李东生最初的理想只是学有所用,当一名优秀的工程师。但1987年参观飞利浦实验室时,他被飞利浦从一个小作坊起步,经过一百年的发展,成为全球电子巨头的历史震撼了。在仰望飞利浦的时候李东生已暗下决心,也要让中国企业在世界上扬名立万,成为像松下幸之助那样的实业家。

2004年1月,TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措,规模之大,前所未有。

与李东生在华南理工大学同一个班级的另外两位同学:创维公司创始人黄宏生和康佳公司的创业元老、前任总裁陈伟荣,也成为了知名的实业家,他们一度被称为中国彩电业的三剑客。

汤姆逊是传统CRT电视的鼻祖,生产出了世界第一台彩电。2003年度,汤姆逊亏损17亿元人民币,并且,身为世界五百强之一,汤姆逊的体量比TCL还要大。

如今,黄宏生经历风波已隐居幕后,在创维之外发展南京金龙的新能源汽车业务。而陈伟荣则另起炉灶,做起手机上游核心部件电容的生产和销售,还在东莞开设了工厂;后来他创办的宇阳控股在香港上市,完成了他的公司上市梦后,去年已出售股份并且辞去了宇阳控股公司主席的职务。

签字之前,李东生已经有两三个月没有睡好觉。此前,他数次飞赴欧洲考察谈判,一年内将航空公司普卡飞成钻石卡;他也曾寻求专业咨询机构意见,得到的判断是,此次收购成败几率各占五成。

至今依然活跃在消费电子行业一线的,是李东生。今年,TCL集团成立35周年,李东生奋战在TCL也已34年,而他似乎仍然不知疲倦,用他的话说TCL是他的第一份,也是唯一一份工作。

对于李东生而言,这场蛇吞象般的豪赌,风险有多大,诱惑就有多大。

整天忙忙碌碌、累得贼死却仍坚守在一线,一是因为他的实业情怀,深感逆水行舟、不进则退;另外也缘于TCL完成了MBO(管理层收购)。2015年,通过多次增持后,李东生已成为TCL集团最大的单一股东,虽然名义上惠州市政府还是TCL的实际控制人。我现在算是民营企业家了,李东生今年3月在北京理工大学演讲时坦言。

此役一成,TCL将跻身全球彩电行业三甲;更何况,2004年正值中法文化年,收购两家法国公司,也将成为中法友好交往的光辉业绩和永久见证。

TCL的远景是成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。李东生说,TCL是一个成长中的中国企业,我们正从中国走向世界,我们还有很多不足,还有很多问题要去面对和解决,但我们有信心、有决心,一定要在中国经济全球化、中国企业国际化的过程中,继续成为成功的中国企业。

在收购日前夜,汤姆逊下半年财报公布,数字低于预期。李东生意欲再做考虑,汤姆逊随即作出让步。几天谈判后,双方签订了协议。

去年下半年以来,实业企业普遍感到困难。李东生认为,从客观讲,是因为全球经济、中国经济的增长没有预期好,需求不足、产能过剩。从发展看,企业会分化,能够转型升级、提升竞争力的企业,将站在更高的水平发展;不能做到的企业,就会被淘汰。那些将被淘汰的企业消亡前会挣扎,比如价格战,这使得好的企业也很艰难。但经过这个阶段后,实业一定会迎来下一轮更好的发展。中国经济L型发展也许会持续两三年,但只要坚持自己的目标去努力,不断提升自己的核心能力,在下一轮经济周期中,就会成为赢者。

签约仪式上,李东生的背后,是出访法国的胡锦涛和法国总理拉法兰。

对中国制造业的创新力和前景,李东生依然乐观:目前中国企业走的路和20年前三星、LG等韩国企业走的路径,或者再长远一点,30多年前日本企业走的路径是很像的。中国已经是全球排第三的PCT专利申请的国家,总量我们已经超过了韩国,仅排在美国和日本的后面。我们在2014年就已经超过了德国。我相信中国的PCT专利申请量将会很快超过日本。他笑称,三星从创始人到现在已是第三代了,TCL还是第一代,我还在第一线打拼,到TCL的第二代或者第三代也许就超过他们了。

这一年,李东生登上《财富》杂志封面,被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号;还被美国《时代》周刊和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。

大胆的海外并购鼓舞了观望中的其他中国企业。当年7月,上海汽车斥资5.6亿美元收购韩国双龙;12月,柳传志宣布联想以17.5亿美元收购IBM的PC业务。

在中国入世的大背景下,中国企业对世界展开了更大想象。但是,对于李东生们来说,国际化带来的考验,才刚刚开始。

并购伊始,李东生自信放话,要在18个月内扭亏为盈,完成“全球意义的重大挑战”。18个月,无疑是借鉴了越南突围战的时间周期。

彼时汤姆逊拥有全球最多的彩电专利,以李东生的计划,是要以中国人的制造力与汤姆逊的品牌、技术、营销渠道叠加,尽快占领欧美主流市场,而后再挥师攻向平板电视。

但,彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术,几乎一夜间完全丧失了价值,资产于是变成了负担。

李东生看到了技术迭代的趋势,却没想到它会这么快到来。

而在手机领域,核心科技的缺失和热销手机质量的不尽人意,再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击,TCL手机业务遭遇滑铁卢,国内销量从2003年的接近1000万部,下降至2006年的不足200万部。

“军令状”上的18个月很快过去。截至当时,TCL净亏损18个亿,遭遇了成立20年来的首次年度亏损。

巨大压力下,李东生瘦了20多斤。在员工的回忆中,他连吃饼干的心情都没有。

股东大会上,李东生第一次被点名批评了。《福布斯》中文版则将中国上市公司最差CEO的第六名留给了他。

多年后,李东生笑谈往事感慨万千:

“我们差一点当了先烈了。”

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